FAQ Overview

Lorsqu'on vous propose de rejoindre une organisation dans OpenMyOrganization, c'est que l'on vous donne accès aux informations enregistrées dans l'espace d'une organisation.

Vous pourrez ainsi accéder à sa strucrture, ses documents fondateurs (raison d'être, valeurs,...), son règlement, ses documents et ses projets en cours.

Il y a deux façons de rejoindre une organisation:

• Soit comme membre
• Soit comme partie prenante (ou partenaire)

Créer un compte est très simple. Il suffit de remplir son e-mail en bas de la page d'accueil de OMO, puis de suivre les instructions du message envoyé.
Tout est expliqué dans cette petite vidéo:

Un cercle est une entité organisationnelle qui représente la plupart du temps une équipe de personnes qui collaborent ensemble. Par collaborer, on entend des personnes qui dynamisent des rôles qui sont interconnectés les uns aux autres, à la différence d'un ensemble de personnes regroupées pour d'autres motifs (responsable hiérarchique, localisation géographique, etc...

Un cercle regroupe un certain nombre de rôles, qui sont autant de fonctions nécessaires à la réalisation de la mission de ce cercle. Par exemple, un cercle [communication] sera composé de différents rôles, comme [site web], [réseau sociaux] ou encore [marketing]. Ces rôles sont autant d'entités indépendantes qui se retrouvent régulièrement lors de réunions pour se synchroniser, échanger de l'information, définir les priorités ou encore questionner leur structure.

Un cercle est défini dans OMO par différents éléments qui permettent de cadrer son activité:

• Une raison d'être, qui exprime en une ou deux phrases ce que fait le cercle et pourquoi il le fait. A travers cette description, il s'agit de permettre une compréhension rapide de ce à quoi sert le cercle, et dans quelle mesure ce qu'il produit est nécessaire à l'organisation pour bien fonctionner. Cette deuxième partie est particulièrement importante si l'on souhaite générer de l'engagement en donnant du sens aux différentes activités.
  > Voir comment rédiger une bonne raison d'être
• Des attendus, qui définissent ce que l'on attend comme production de ce cercle. Pour faire une analogie mécanique, le cercle se décrit comme une boîte noir: on n'essaie pas de définir comment cela fonctionne à l'intérieur, quels en sont les rouages, mais bien ce que l'on attend à la sortie comme produit final.
  > Voir comment rédiger des attendus
• Un ou plusieurs domaines d'autorités, qui définissent dans quels domaines le cercle peut prendre ses propres décisions sans en référer au reste de l'organisation. Cette mécanique est particulièrement importante en gouvernance partagée: elle permet de d'accélérer la prise de décision en s'appuyant sur la délégation et la distribution d'autorité.
  > Voir comment rédiger des domaines d'autorité

Le cercle s'auto-organise, c'est à dire qu'il a lui-même l'autorité de créer en son sein autant de rôles et de cercles spécifiques que nécessaire. Les rôles sont d'ailleurs décrits de la même façon que les cercles: potentiellement, un rôle qui grandi, par exemple avec une activité qui se complexifie, se transformera en un cercle à un moment donné.

Cependant, les éléments qui le caractérisent (raison d'être, attendus et domaines d'autorité) sont définis dans le cercle englobant par tous les éléments de même niveau. Pour prendre un exemple biologique, c'est l'organisme entier qui décide de la fonction de ses organes. Si le coeur, par exemple, souhaitait changer de raison d'être ou modifier ses attendus, il ne pourrait pas le faire sans s'assurer que cela est ok avec les poumons, l'estomac ou le cerveau.

Il n'y a pas de limite au nombre de cercles que peut avoir une organisation.

Cependant, il faut se rappeler que le cercle est une entité structurelle, et pas une représentation conceptuelle: le cercle ne sert pas à représenter visuellement ou graphiquement une organisation, mais à identifier au sein de l'organisation un certain nombre de rôles ou de cercles spécifiques (et donc de personnes) qui sont appelés à se rencontrer régulièrement pour se synchroniser, échanger des informations, définir les priorités ou repenser leur organisation.

Lors des réunions d'un cercle, vont se retrouver les personnes en cherge des rôles opérationnels du cercle et les représentants des cercles spécifiques (s'il y en a) encadrés par les rôles structurels. Il n'y a pas de limite au nombre de rôles et de cercles spécifiques qui se retrouvent lors d'une réunion, cependant, il est important d'être attentif aux phénomènes suivants:

• S'il y a plus d'une douzaine de personnes qui se retrouvent, c'est-à-dire que les rôles et cercles sont répartis entre plus de douze personnes, alors certains mécanismes, comme les prises de décisions collectives, vont devenir plus difficile ou tout au moins plus long. Il peut être intéressant, à ce stade, d'envisager de regrouper plusieurs rôles en un cercle spécifique, histoire de n'avoir plus que deux représentants pour un ensemble de rôles connectés par une activité spécifique.
• Si lors des réunions, les points ne concernent qu'un petit ensemble de personnes, alors que d'autres ne sont ni concernées, ni impliquées, il peut être intéressant de regrouper, là aussi, ces personnes dans un cercle spécifique.

Augmenter le nombre de cercles a un impact sur la dynamique de groupe: chaque cercle est supposé organiser régulièrement des réunions opérationnelles, et des réunions de réorganisation. Cela augmente donc le nombre de réunions au sein de l'organisation.

Cependant, le calcul de l'efficacité peut être assez complexe:

• Si 8 personnes se retrouvent pendant 2h chaque semaine, mais que 4 ne sont pas concernées par la moitié des points traités, alors c'est plus efficace de créer une réunion d'une heure avec les 4 personnes concernées dans un cercle spécifique, puis une deuxième réunion d'une heure pour synchroniser les infos importantes avec le reste du groupe.
• Si un grand groupe de 15 personnes se retrouvent pour une grande réunion de 3h chaque semaine, alors il est plus efficace de créer des cercles spécifiques qui permettent à 5 à 6 personnes de se retrouver chaque semaine pendant 1 à 2 heures, puis à leurs 6 représentant de se retrouver une fois par mois pour une synchronisation globale.

A travers ces deux exemples, on comprend rapidement qu'il n'y a pas de recettes miracles, et que c'est la pratique qui nous indique ce qui est juste, en fonction de ce que l'on cherche, du temps que l'on a et du besoin de l'équipe d'échanger de l'information.

Il s'agit surtout de s'assurer du temps individuel que chacun-e passe en réunion. Dès que cela dépasse le 10 à 15% de son temps, c'est qu'il est pertinent de questionner la structure. Car en gouvernance partagée, ce n'est pas dans les temps de réunions que l'on fait les choses.

Un rôle est une entité organisationnelle qui représente la plupart du temps une tâche ou une fonctionnalité nécessaire à une organisation pour réaliser sa raison d'être. Si le cercle est à l'intérieur d'un cercle spécifique, alors cette tâche est nécessaire à la réalisation de la raison d'être du cercle spécifique. Par exemple, dans le cas d'un cercle [communication] dont la raison d'être est "faire connaître l'organisation au grand public par tous les moyens", on trouvera sûrement un rôle [site web] et un rôle [réseaux sociaux].

Ces rôles sont autant d'entités indépendantes qui se retrouvent régulièrement lors de réunions pour se synchroniser, échanger de l'information, définir les priorités ou encore questionner la structure du cercle auquel ils appartiennent.

Un rôle est défini dans OMO par différents éléments qui permettent de cadrer son activité:

• Un nom, qui résume ce sur quoi le rôle opère. Une bonne pratique consiste à nommer un élément de l'organisation plutôt que le titre ou la fonction de la personne qui opère. Ainsi, on préférera [secrétariat] à [secrétaire], [formation] à [formateur]. Cette technique a comme avantage d'éviter de genrer les noms, amenant plus de flexibilité lorsqu'il s'agit de trouver quelqu'un pour se charger de la tâche.
  De même, on évitera les termes comme "responsable", "coordinateur", "chef", etc... car il est sous-entendu qu'une personne en charge d'un rôle coordonne son activité, est responsable des résultats obtenus et choisi dans la cadre de ses autorités.
  
• Une raison d'être, qui exprime en une ou deux phrases ce que fait le rôle et pourquoi il le fait. A travers cette description, il s'agit de permettre une compréhension rapide de ce à quoi sert le rôle, et dans quelle mesure ce qu'il produit est nécessaire au cercle pour bien fonctionner. Cette deuxième partie est particulièrement importante si l'on souhaite générer de l'engagement en donnant du sens aux différentes activités.
  > Voir comment rédiger une bonne raison d'être
• Des attendus, qui définissent ce que l'on attend comme production de ce rôle. Pour faire une analogie mécanique, le cercle se décrit comme une boîte noir: on n'essaie pas de définir comment cela fonctionne à l'intérieur, quels en sont les rouages, mais bien ce que l'on attend à la sortie comme produit final.
  > Voir comment rédiger des attendus
• Un ou plusieurs domaines d'autorités, qui définissent dans quels domaines le cercle peut prendre ses propres décisions sans en référer au reste de l'organisation. Cette mécanique est particulièrement importante en gouvernance partagée: elle permet de d'accélérer la prise de décision en s'appuyant sur la délégation et la distribution d'autorité.
  > Voir comment rédiger des domaines d'autorité

Ces éléments sont définis dans le cercle par tous les autres rôles et cercles spécifiquent qui le composent. Pour prendre un exemple biologique, c'est l'organisme entier qui décide de la fonction de ses organes. Si le coeur, par exemple, souhaitait changer de raison d'être ou modifier ses attendus, il ne pourrait pas le faire sans s'assurer que cela est ok avec les poumons, l'estomac ou le cerveau.

Un rôle est dynamisé par une ou plusieurs personnes. Dans OMO, il y a toujours une personne dite "en charge", qui a la tâche de représenter ce rôle dans les réunions. Il peut y avoir d'autres membres qui contribuent à son fonctionnement. Dans ce cas, on essaiera de différencier les contribution en attribuant des focus, c'est à dire en décrivant aussi bien que possible les différentes activités.

Par exemple, avant que le rôle [communication] ne se transforme en un cercle [communication], il pourrait avoir été dynamisé par deux personnes: Paul, en charge, avec un focus Site Internet, et Josiane avec un focus Réseaux Sociaux.

Il n'existe pas de limite au nombre de rôles qu'une personne peut dynamiser.

Même s'il n'existe pas une formule magique pour répondre à cette question, il faut considérer les points suivants pour trouver le juste équilibre dans votre structure:

• L'idée est qu'une personne énergétise plusieurs rôles. De cette manière, il lui sera plus facile de faire évoluer sa carrière ou son engagement au sein de la structure. Lorsqu'un rôle ne sera plus à on goût, elle pourra alors négocier de le passer à quelqu'un d'autre tout en continuant de mettre de l'énergie dans d'autres rôles. Plutôt que de devoir réinventer complètement son activité en passant d'une entreprise à une autre ou d'un service à un autre, elle pourra le faire petit à petit, diminuant l'impact du changement pour la structure.
• Cependant, si une personne énergétise trop de rôles, cela va devenir plus difficile de gérer les priorités pour elle, et les éléments nécessaires à clarifier ce qui est important et ce qui l'est moins vont devoir devenir plus précis. Au delà d'une dizaine de rôle, cela peut devenir très compliqué.
• De même, si ces rôles sont dans des cercles différents, cela augmente potentiellement la présence lors de réunions. Là encore, si le temps de réunions dépasse 10 à 15% du temps, ce n'est peut-être pas le plus efficient.

Cependant, si la solution pour diminuer le nombre de rôles consiste à regrouper deux rôles tout en laissant la définition des attendus identique, cela ne changera rien à la réalité vécue par la personne en charge.

Pour bien remplir son rôle, une raison d'être doit être inspirante tout en définissant bien ce qui est à faire.

Pour cela, nous conseillons de toujours veiller à y retrouver, au minimum, ces deux éléments:

• Le pourquoi : Pourquoi l'organisation, le cercle ou le rôle existe ? Que manquerait-il respectivement au monde, à l'organisation ou au cercle pour aller dans le bon sens, pour faire ce qui doit être fait ? Quelle est le sens de l'activité ?
  Trop souvant, des personnes réalisent des tâches sans savoir à quoi cela sert. Des personnes rédigent des rapports, traitent des données, fabriquent des pièces dont elles n'ont pas conscience de l'utilisation finale. Trouver la bonne formulation du pourquoi permet d'insister sur l'utilité de l'élément (organisation, cercle ou rôle) et sa capacité à contribuer à quelque chose de plus grand.
• Le quoi : Qu'est-ce qui est fait, quel est le résultat attendu ? Lorsqu'on parle de résultat attendu, il ne s'agit pas de tomber dans l'énumération d'une liste de tâches, mais bien de l'expression d'un but à atteindre, d'une scène de rêve vers laquelle canaliser les forces d'une équipe ou d'un individu.

Quelques exemples de raisons d'être pour des cercles et des rôles:

• Cercle communication : Diffuser nos offres et des nouvelles de notre actualité sur tous les canaux de communications disponibles, afin de créer une communauté de personnes inspirées par nos actions, notre philosophie et désireuses de suivre nos formations.
• Rôle site web : Organiser, structurer et présenter l'information concernant notre organisation et nos activités sur un site Internet, en permettant aux visiteurs de découvrir qui nous sommes, ce que nous offrons et pourquoi nous le faisons et en facilitant les inscriptions à nos événements.
• Rôle trésorerie : Tenir régulièrement à jour la comptabilité de l'organisation et rendre accessible les chiffres clés de notre santé financière à tous et toutes, afin d'offrir à tous les membres de l'organisation une vision claire de notre statut financier, leur permettant de prendre de façon autonome des décisions budgétaires raisonnables.
• Cercle support : Soutenir de façon transversale l'ensemble des cercles de l'organisation en mettant à disposition les outils informatiques nécessaires à une bonne collaboration ainsi qu'à la réalisation des tâches nécessaires à la réalisation de notre mission, ainsi qu'en offrant un système interne de formation, de soutien et d'accompagnement dans la prise en main de ces outils.

Chaque organisation va développer son propre style litéraire, basé sur les préférences de ses membres. De nombreuses variations sont ainsi possibles. Le plus important reste que la personne en charge d'un rôle ou au pilotage d'un cercle se reconnaisse dans l'expression de cette raison d'être, et se sente légitime de proposer des modification s'il ne se sent pas porté par celle-ci.

Dans le cas spécifique de la raison d'être d'une organisation, nous invitons à compléter son contenu selon le caneva suivant:

• Qui ? : Qui sommes-nous ? Avons-nous une identité professionnelle, morale ou régionnale ? Pouvons-nous nous définir pour que celles et ceux qui veulent nous rejoindre puisse (ou non) se reconnaître dans cette description ? Est-ce que cette description nous enferme et nous limite, ou au contraire nous offre la possibilité de filtrer à l'entrée des personnes qui ne se reconnaîtrait pas dans cette définition.
• Pouquoi ? : idem que ci-dessus. Le terme vision peut être utilisé pour définir cette partie, car elle reflète souvant la vision du monde que l'on souhaite voir émerger et auquel on entend contribuer.
• Quoi ? : idem que ci-dessus. Le terme mission peut être également utilisé pour définir cette partie, car elle représente ce que nous allons construire à long terme.
• Pour qui ? : Qui sont nos clients directs de nos actions ? Sont-ce des bénéficiaires directs ou indirects ? Par exemple si nous vendons des gillets de sauvetage, nous le faisons pour que les passagers d'un bateau ne se noient pas, mais nos clients sont les compagnies maritimes.
• Quels bénéfices ? : Quels sont les raisons pour lesquels ces clients nous resteront fidèles, parleront de nous, reviendrons chercher quelque chose chez nous. Cette approche partiellement orientée vente ou marketing vient nous rappeler que pour survivre en tant qu'organisation, nous devons amener une plusvalue et fonctionner économiquement.

Mis ensemble, ces différents éléments constituent la raiosn d'être de l'organisation, qui devrait pouvoir tenir en 2 ou 3 phrases sur une demi page A4: nous recommandons de la rendre accessible et facilement consultable par tous et toutes. Si ce document est trop long, il finit généralement au fond d'un tirroir.

Le piège le plus courant lors de la rédaction des attendus est celui de vouloir contrôler la façon dont une personne se charge d'un rôle, en essayant de faire la liste exhaustive des actions qu'elle doit faire.Cette forme a ceci de dysfonctionnel qu'elle ne donne pas l'impression à la personne en charge d'un rôle qu'on lui fait pas confiance pour déterminer ce qu'il est nécessaire de faire, qu'on ne reconnaît pas ses compétences (ou que d'autres s'imaginent plus cométents) et qu'on veut lui imposer une façon de faire en allant parfois à l'encontre de ses préférences personnelles.

En rédigeant des attendus, il s'agit de se poser la question: de quoi ais-je besoin comme "production" de ce rôle pour à mon tour réaliser ma mission ?

Voici quelques exemples:

• Plutôt que
  "Consolider chaque semaine les informations issues de la base de réservations dans un tableau excel et le déposer sur K:"
  on préférera
  "Chaque lundi, rendre disponible aux formateurs une liste sur l'état des réservations, pour leur permettre de contacter facilement leurs participants et effectuer les relances adéquates"
• Plutôt que
  "Passer 3 fois par semiane le balais et une fois par semaine la serpière dans tout le batiment"
  on préférera
  "S'assurer de disposer de locaux propres et accueillant afin que les participant-e-s à nos formations se sentent confortable durant leur séjour chez nous et qu'ils puissent mettre toute leur attention dans la matière que nous leur enseignons."

Comme dans l'exemple de la raison d'être, on essaie de donner du sens à ce qui est attendu afin de générer de l'engagement, et de souligner la valeur contributive de ces actions lorsqu'elles sont menées à bien autant que les risques qui en découlent lorsque ce n'est pas le cas.

Dans de nombreuses situation, cependant, il n'est pas nécessaire d'être aussi "verbeux", et aller à l'essentiel permettra d'être plus lisible et plus accessible.

De plus, il est souhaitable, en bonne pratique, de commencer un attendu par un verbe. Par exemple:

• Fournir mensuellement un rapport sur les stock au rôle [vente]
• Effectuer un backup hebdomadaire du site Internet
• Relever le courrier et le distribuer à qui de droit.

Lors de la création d'un rôle ou d'un cercle, il n'est pas utile de réfléchir trop longtemps à une liste exhaustive de ces attendus, car idéalement cette liste s'enrichi par la pratique, au fur et à mesure que l'on rencontre des situations qui nécessitent plus de clarté.

D'une façon générale, on créera des attendus lorsque:

• Il existe une exigence légale ou définie par des conditions cadre hors de l'organisation. Par exemple, il est recommandé d'indiquer que le rôle [comptabilité] doit fournir une fois par année des documents compatibles avec la législation en vigueur pour la déclaration d'impôts. Si on se rend compte à un moment que le tableau excel qui a servi à faire le travail ne répondra pas à ces exigences, il y aura beaucoup de travail à faire pour ratrapper le coup.
• Il existe un risque vital pour l'organisation. Par exemple, il peut être utile de rappeler au rôle [support technique] qu'il est attendu de lui qu'il fasse un backup des données au minimum une fois par semaine. Il sera trop tard, une fois qu'on a perdu toutes nos données, de se rendre compte que ce n'était pas assez clair.
• L'attendu n'a rien à voir avec la raison d'être. Par exemple s'il est attendu du rôle [cuisine] de fermer les locaux à clé, parce que c'est la dernière personne à quitter l'organisation.
• Et finalement dans toutes les situations où on constate que ce n'était pas clair et qu'à des fins de documentation on juge utile de rajouter une description, qui servira soit pour que le malentendu ne se reproduise plus, soit pour que la personne qui reprendra le rôle dans le futur soit directement informé de cette attente.

Les domaines d'autorités sont les éléments les plus importants pour pratiquer la gouvernance partagée, et pour ne pas pratiquer des formes de gouvernance concensuelle ou de gouvernance horizontale.

Afin de mettre en place une organisation qui marie efficacité et qualité relationnelle, il s'agit de ne pas oublier le côté "efficacité": prendre toutes les décisions tous ensemble ne saurait être une solution viable. Ceci pour plusieurs raisons:

• Cela prend trop de temps, et le temps est une ressource finie, non renouvelable dont il faut prendre soin. Il est souhaitable de consacrer le temps collectif, où l'on se retrouve à plusieurs, pour prendre les décisions qui méritent d'être traitées collectivement.
• Cela ne permet pas aux individus de s'affirmer, d'assumer leur leadership et par là-même de développer leur confiance en soi: lorsque j'ai besoin que le groupe confirme chacune de mes propositions, je risque de m'appuyer sur les autres de la même manière que je m'appuyais précédemment sur le chef pour porter la responsabilité des conséquences. Plutôt que de dire "c'est le chef qui m'a dit de faire comme ça", chacun-e aura l'excuse de dire "on était tous d'accord".
• Il y a aussi de grands risques que cela soit une façon pour certain de contrôler le groupe. Celles et ceux qui argumentent bien, qui ne lâchent jamais leurs points de vue, qui parlent fort ou qui sont plus anciens prennent de fait une place prépondérente dans l'organisation, un phénomène et une influence renforcée lorsque toutes les décisions deviennent collectives.

Confier un domaine d'autorité à un cercle ou à un rôle permet de rendre visible la capacité aux personnes qui dynamisent ce rôle ou ce cercle à prendre une décision. Par prendre une décision, on entend à définir le mode de prise de décision, décider et en assumer la responsabilité.

Cela permet aux autres membres d'affirmer leur confiance en la personne, de reconnaître ses compétences et son discernement dans un domaine, et de soulager son mental en déléguant pleinement le fonctionnement d'une partie de l'organisation à une ou plusieurs personnes.

Définir un domaine d'autorité est très facile. Prendre conscience de ce que cela impacte l'est peut-être un peu moins:

• Attribuer le domaine d'autorité "Les comptes en banque de l'organisation" au rôle [trésorerie] lui donnera le pouvoir de choisir de changer de banque, d'ouvrir autant de comptes que cela lui semble nécessaire. Et de même, cela empêchera toute autre personne d'agir sur ces éléments.
• Attribuer le domaine d'autorité "La charte graphique" au rôle [graphisme] lui permettra de définir entièrement quels sont les éléments graphiques à utiliser dans les différentes formes de communication, et chacun sera d'accord de se soumetrre à ces instructions, qui ne seront pas nécessairement discutées collectivements.

Dans ces deux exemples, on se rend compte que la notion de confiance est fondamentale à la bonne pratique des domaines d'autorités. Et pour pouvoir faire confiance, il faut qu'il y ait des mécanismes pour de prémunir des abus de confiance, ou des abus d'autorité. C'est pourquoi il est impératif que le mécanisme pour attribuer ET pour retirer des domaines d'autorité à un rôle soit un processus démocratique, permettant à chacun de questionner la légitimité d'une attribution et proposer d'en modifier le contour, ou même de le retirer.

En bonne pratique d'écriture, nous recommandons de définir l'objet sur lequel porte l'autorité, sans verbes:

• Le site Internet : toute action en lien avec le site internet
• Le design du site Internet ou la structure du site Internet : des parties spécifiques du site Internet

Appelé également 2nd lien ou Circle Rep (Sociocratie, Holacracy), ce rôle permet d'assurer une communication allant des cercles spécifiques vers les cercles englobants.

Comme rôle structurel, il est généralement défini de façon constitutionnelle et possède la même raison d'être, les mêmes attendus et les mêmes domaines d'autorité dans toute l'organisation. Dans le Modèle Z, il est défini ainsi:

En Holacracy, il est défini de façon presque identique. Là aussi, vous retrouvez sa description dans la constitution (en anglais).

Ce rôle siège dans les réunions de deux cercles: dans les réunions du cercle auquel il appartient, et dans les réunions du cercle englobant.

Lors des réunions de son cercle, la personne en charge de ce rôle est invitée à capter quelles sont les tensions qui ne peuvent pas être traitées ou résolues dans le cadre des autorités du cercle, de comprendre au mieux la problématique et de s'engager à porter la demande dans le cercle englobant.
Si cela dépasse ses compétences, il peut inviter la ou les personnes nécessaires pour expliquer la problématique au sein du cercle englobant.

Dans la réunion du cercle englobant, la personne en charge de ce rôle va amener la demande à l'ordre du jour et négocier avec le groupe les actions ou projets à mener pour tenter de répondre à cette problématique. Lorsqu'on parle de négociation, c'est parce qu'il ne s'agit pas d'arriver avec une exigence rigide, mais bien avec une problématique, une demande et l'intention de s'appuyer sur l'intelligence collective qui permette de trouver une solution, ou tout au moins un premier pas, qui tienne compte des besoins de chacun.
Dans les modèles de gouvernance constitutionnelle principaux (Holacracy, gouvernance cellulaire, Modèle Z), le rôle représentation est un membre à part entière du cercle englobant, qui participe pleinement aux prises de décisions lorsque celle-ci sont collectives. Notamment ces dernières impactent sur la structure ou la définition de son cercle.

La mécanique de double représentation (lien pilotage et lien représentation) permet de soulager le manager classique en scindant sa responsabilité de circulation de l'information entre deux rôles: comme lien pilotage, il peut se concentrer sur la communication descendante, en portant les besoins de l'organisation dans les équipes, alors que le lien représentation se concentre sur les besoins des équipes pour venir demander à la structure les modifications nécessaires pour que son cercle puisse oeuvrer avec fluidité à la réalisation de sa raison d'être.

Comme représentant d'un cercle et de son équipe, il est important que la légitimité de la personne en charge de ce rôle soit reconnue par tous et toutes au sein du cercle. C'est pourquoi il est recommandé de l'élire selon le procédé d'élection sans candidat-e.
Dans une élection sans candidat-e, on défini généralement une durée de mandat, durée à l'issue de laquelle on procédera à une nouvelle élection. Ceci afin de ne pas oublier petit à petit pourquoi c'est cette personne qui a été choisie.

Les rôles structurels se différencient des rôles opérationnels dans le sens où leur activité consiste à tenir le cadre de la gouvernance et de maintenir la structure organisationnelle, contrairement aux rôle opérationnels qui eux s'appliquent à mener les actions concrètes nécessaires à la réalisation de la mission de l'organisation.

Dans les modèles de gouvernance constitutionnelle principaux (Holacracy, Gouvernance Cellulaire, Modèle Z), les rôles structurels de base sont au nombre de quatre. Il est cependant envisageable d'en ajouter d'autres.
Ainsi, le Modèle Z rajoute le rôle source, rôle en charge de rester connecté à l'intention initiale de la création de l'organisation, pour maintenir une certaine continuité, que ce soit dans les activités, les valeurs ou les objectifs.

Les quatre rôles de base sont présents dans chaque cercle, bien qu'énergétisé à chaque fois par des personnes différentes:

• Le lien pilotage
• Le lien représentation
• Le rôle facilitation
• Le rôle mémoire

Comme tout rôles, ils sont définis à chaque fois par une raison d'être, des attendus et des domaines d'autorité. Ces éléments sont communs à toute les instances de ces rôles dans l'organisation.

Comme rôle de "gardiens", ils sont attentifs à préserver des aspects spécifiques de l'organisation:

• Les liens pilotage s'assurent que les activités des équipes soient en adéquation avec la raison d'être (de l'organisation et du cercle dont ils sont en charge), les valeurs et les différentes stratégies posées par les cercles.
  Ils s'assurent également que chaque membre soit au meilleur endroit, que ce soit pour l'organisation ou pour la personne, en permettant à chacun-e de valoriser au mieux ses compétences et suivre ses aspirations.
• Le lien représentation s'assure que les cercles (et les équipes qui les composent) ne soient pas limités dans la réalisation de leur raison d'être par la structures et les autres cercles. Il est en charge de porter les demandes de cercles spécifiques à d'autres niveaux, le plus souvant au cercle englobant.
• Le rôle facilitation est le gardien de l'esprit collaboratif lors des réunions. En s'assurant de faire respecter les processus établi lors des rencontres, il permet à chacun-e de se faire entendre et d'obtenir des solutions à ses problèmes.
• Le rôle mémoire est le gardien de la connaissance. En s'assurant que les informations importantes sont enregistrées, classées et accessibles, il permet à chacun-e d'accéder aux informations les plus actuelles.
  Il s'assure également du respect des règles communes ou constitutionnelles, se permettant de les rappeler aussi souvant que nécessaire.

Non, il n'est pas possible de supprimer les rôles structurels, du moins pas pour l'Instant.

OpenMyOrganization est un logiciel conçu initialement pour soutenir le fonctionnement en Holacracy, qui s'est assoupli quelque peu ensuite en permettant d'intégrer d'autres modes de gouvernances constitutionnelles, colle la gouvernance cellulaire ou le modèle Z de l'Instant Z.
Cependant, la racine de ces différentes approches reste la sociocratie: la mécanique de 1er et 2ème lien, de même que les rôle de facilitateur et mémoire, restent dans les éléments fondamentaux qui ne peuvent pas être complètement questionnés.

Bien que très limité, il est cependant possible d'agir su un certain nombre d'éléments:

• Dans la page de définition de l'organisation (1ère page des paramètres), il est possible de configurer l'organisation sans premier lien. Cela signifie que les autorités qui lui incombent, comme l'affection des personnes à des rôles, deviennent des tâches de groupe et doivent être gérées ensemble lors des réunions de réorganisation.
• Dans la page de paramétrisation de l'organisation (3ème page des paramètres), il est possible de désactiver la mécanique de double représentation en supprimant les deuxième liens, limitant à 3 au lieu de 4 le nombre de rôles structurels.

Il est important de comprendre que chacun de ces rôles structurels a un certain nombre d'attendus et d'autorités qui sont codés dans OpenMyOrganization. Par exemple, le rôle mémoire est en charge de mettre à jour bon nombre d'informations dans le logiciel, et le lien pilotage d'attribuer les rôles, les ressources, etc...
Supprimer ces rôles, c'est supprimer la possibilité de gérer ces actions: plus possible de planifier des réunions, plus possible d'affecter des ressources...

A terme, il est prévu de permettre à chaque organisation de définir ses propres rôles structurels, d'en ajouter ou d'en supprimer, et de leurs distribuer librement les autorités nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation. Mais ces modifications sont planifiées pour fin 2023-début 2024.

Créer un compte est très simple. Il suffit de remplir son e-mail en bas de la page d'accueil de OMO, puis de suivre les instructions du message envoyé.
Tout est expliqué dans cette petite vidéo:

Tout d'abord, il faut différencier les rôles colorés des rôles grisés:

• Les rôles colorés (jaune, orange, rouge) sont des rôles qui sont dynamisés par un membre de l'organisation, c'est à dire qu'ils ont été affectés à quelqu'un qui est en charge de faire avancer les tâches et projets nécessaire à la réalisation de sa raison d'être.
• Les rôles grisés ne sont pas dynamisés. Potentiellement, personne ne met de l'énergie ou son attention dans la réalisation de ces tâches. Même si constitutionnellement ils sont confiés par défaut au lien Pilotage, il existe un vrai risque pour l'organisation de ne pas voir s'effectuer des tâches reconnues comme nécessaires ou utiles

La différence de couleur représente ensuite le type de rôle:

• Le jaune le plus clair représente les rôles opérationnels, qui sont ceux qui réalisent le travail concret de l'organisation.
• Ceux qui tendent vers l'orange ou le rouge sont des rôles structurels, qui s'assurent du respect du cadre structurel et fonctionnel de l'organisation. Ils sont au nombre de 4 maximum, mais il y en a parfois moins (selon les configurations):
  • Le lien pilotage, en charge de garder le cap au sein d'un cercle et de prendre soin de l'équipe.
  • Le lien représentation, qui permet de remonter les besoins d'un cercle spécifique vers le cercle englobant.
  • Le rôle facilitation, qui cadre les processus de réunions.
  • Le rôle mémoire, qui s'assure que les informations importantes de l'organisation sont archivées et accessibles à tous.

Les différentes teintes de gris correspondent à la même chose, mais pour les rôles non attribués.

Non, il n'existe pas de manuel officiel autre que cette FAQ. Cependant, de nombreux utilisateurs et utilisatrices ont développé des manuels qui servent aux membres de leurs organisations. Un certain nombre d'entre eux les mettent à disposition.

Ci-dessous, voici une petite liste de manuels à votre disposition:

• Haute-Morges en Transition : https://www.hautemorges-transition.ch/tutoriel-open-my-organisation/

Si vous voulez partager le vôtre, ajoutez-le dans les commentaires en dessous.

Les rôles structurels se différencient des rôles opérationnels dans le sens où leur activité consiste à tenir le cadre de la gouvernance et de maintenir la structure organisationnelle, contrairement aux rôle opérationnels qui eux s'appliquent à mener les actions concrètes nécessaires à la réalisation de la mission de l'organisation.

Dans les modèles de gouvernance constitutionnelle principaux (Holacracy, Gouvernance Cellulaire, Modèle Z), les rôles structurels de base sont au nombre de quatre. Il est cependant envisageable d'en ajouter d'autres.
Ainsi, le Modèle Z rajoute le rôle source, rôle en charge de rester connecté à l'intention initiale de la création de l'organisation, pour maintenir une certaine continuité, que ce soit dans les activités, les valeurs ou les objectifs.

Les quatre rôles de base sont présents dans chaque cercle, bien qu'énergétisé à chaque fois par des personnes différentes:

• Le lien pilotage
• Le lien représentation
• Le rôle facilitation
• Le rôle mémoire

Comme tout rôles, ils sont définis à chaque fois par une raison d'être, des attendus et des domaines d'autorité. Ces éléments sont communs à toute les instances de ces rôles dans l'organisation.

Comme rôle de "gardiens", ils sont attentifs à préserver des aspects spécifiques de l'organisation:

• Les liens pilotage s'assurent que les activités des équipes soient en adéquation avec la raison d'être (de l'organisation et du cercle dont ils sont en charge), les valeurs et les différentes stratégies posées par les cercles.
  Ils s'assurent également que chaque membre soit au meilleur endroit, que ce soit pour l'organisation ou pour la personne, en permettant à chacun-e de valoriser au mieux ses compétences et suivre ses aspirations.
• Le lien représentation s'assure que les cercles (et les équipes qui les composent) ne soient pas limités dans la réalisation de leur raison d'être par la structures et les autres cercles. Il est en charge de porter les demandes de cercles spécifiques à d'autres niveaux, le plus souvant au cercle englobant.
• Le rôle facilitation est le gardien de l'esprit collaboratif lors des réunions. En s'assurant de faire respecter les processus établi lors des rencontres, il permet à chacun-e de se faire entendre et d'obtenir des solutions à ses problèmes.
• Le rôle mémoire est le gardien de la connaissance. En s'assurant que les informations importantes sont enregistrées, classées et accessibles, il permet à chacun-e d'accéder aux informations les plus actuelles.
  Il s'assure également du respect des règles communes ou constitutionnelles, se permettant de les rappeler aussi souvant que nécessaire.

Essai de réponse, voir si c'est envoyé à la personne

Cette FAQ regroupe les informations permettant de prendre en main les outils collaboratifs au sein de l'Instant Z.

Vous pouvez trouver des informations de plusieurs manières:

1. Utilisez l'outil de recherche

Sur la page principale et à bien des endroits, vous avez accès à un champ de recherche. Ecrivez-y votre question ou quelques mots clés pour voir ce qui vous est proposé comme sujet ou réponses.

2. Posez une question

Dans le menu en haut à droite, posez une question en choisissant une catégorie et en la formulant le plus précisément possible.

Avant d'envoyer la question, un certain nombre de propositions de réponses existantes vous seront faites. Si la réponse s'y trouve, c'est parfait. Sinon, vous pouvez créer une nouvelle question qui sera enegistrée dans le système.

Une fois la question posée, un administrateur ou n'importe quel utilisateur pourra répondre à cette question sur la page "Questions Ouvertes", également dans le menu. Si la réponse est pertinente et mérite d'être partagée, alors elle sera ajoutée aux FAQ disponibles.

Cherchez par catégories

Sur la première page, vous pouvez naviguez dans les catégories, pour voir si des questions ont déjà été posées.

Un cercle est une entité organisationnelle qui représente la plupart du temps une équipe de personnes qui collaborent ensemble. Par collaborer, on entend des personnes qui dynamisent des rôles qui sont interconnectés les uns aux autres, à la différence d'un ensemble de personnes regroupées pour d'autres motifs (responsable hiérarchique, localisation géographique, etc...

Un cercle regroupe un certain nombre de rôles, qui sont autant de fonctions nécessaires à la réalisation de la mission de ce cercle. Par exemple, un cercle [communication] sera composé de différents rôles, comme [site web], [réseau sociaux] ou encore [marketing]. Ces rôles sont autant d'entités indépendantes qui se retrouvent régulièrement lors de réunions pour se synchroniser, échanger de l'information, définir les priorités ou encore questionner leur structure.

Un cercle est défini dans OMO par différents éléments qui permettent de cadrer son activité:

• Une raison d'être, qui exprime en une ou deux phrases ce que fait le cercle et pourquoi il le fait. A travers cette description, il s'agit de permettre une compréhension rapide de ce à quoi sert le cercle, et dans quelle mesure ce qu'il produit est nécessaire à l'organisation pour bien fonctionner. Cette deuxième partie est particulièrement importante si l'on souhaite générer de l'engagement en donnant du sens aux différentes activités.
  > Voir comment rédiger une bonne raison d'être
• Des attendus, qui définissent ce que l'on attend comme production de ce cercle. Pour faire une analogie mécanique, le cercle se décrit comme une boîte noir: on n'essaie pas de définir comment cela fonctionne à l'intérieur, quels en sont les rouages, mais bien ce que l'on attend à la sortie comme produit final.
  > Voir comment rédiger des attendus
• Un ou plusieurs domaines d'autorités, qui définissent dans quels domaines le cercle peut prendre ses propres décisions sans en référer au reste de l'organisation. Cette mécanique est particulièrement importante en gouvernance partagée: elle permet de d'accélérer la prise de décision en s'appuyant sur la délégation et la distribution d'autorité.
  > Voir comment rédiger des domaines d'autorité

Le cercle s'auto-organise, c'est à dire qu'il a lui-même l'autorité de créer en son sein autant de rôles et de cercles spécifiques que nécessaire. Les rôles sont d'ailleurs décrits de la même façon que les cercles: potentiellement, un rôle qui grandi, par exemple avec une activité qui se complexifie, se transformera en un cercle à un moment donné.

Cependant, les éléments qui le caractérisent (raison d'être, attendus et domaines d'autorité) sont définis dans le cercle englobant par tous les éléments de même niveau. Pour prendre un exemple biologique, c'est l'organisme entier qui décide de la fonction de ses organes. Si le coeur, par exemple, souhaitait changer de raison d'être ou modifier ses attendus, il ne pourrait pas le faire sans s'assurer que cela est ok avec les poumons, l'estomac ou le cerveau.

Un rôle est une entité organisationnelle qui représente la plupart du temps une tâche ou une fonctionnalité nécessaire à une organisation pour réaliser sa raison d'être. Si le cercle est à l'intérieur d'un cercle spécifique, alors cette tâche est nécessaire à la réalisation de la raison d'être du cercle spécifique. Par exemple, dans le cas d'un cercle [communication] dont la raison d'être est "faire connaître l'organisation au grand public par tous les moyens", on trouvera sûrement un rôle [site web] et un rôle [réseaux sociaux].

Ces rôles sont autant d'entités indépendantes qui se retrouvent régulièrement lors de réunions pour se synchroniser, échanger de l'information, définir les priorités ou encore questionner la structure du cercle auquel ils appartiennent.

Un rôle est défini dans OMO par différents éléments qui permettent de cadrer son activité:

• Un nom, qui résume ce sur quoi le rôle opère. Une bonne pratique consiste à nommer un élément de l'organisation plutôt que le titre ou la fonction de la personne qui opère. Ainsi, on préférera [secrétariat] à [secrétaire], [formation] à [formateur]. Cette technique a comme avantage d'éviter de genrer les noms, amenant plus de flexibilité lorsqu'il s'agit de trouver quelqu'un pour se charger de la tâche.
  De même, on évitera les termes comme "responsable", "coordinateur", "chef", etc... car il est sous-entendu qu'une personne en charge d'un rôle coordonne son activité, est responsable des résultats obtenus et choisi dans la cadre de ses autorités.
  
• Une raison d'être, qui exprime en une ou deux phrases ce que fait le rôle et pourquoi il le fait. A travers cette description, il s'agit de permettre une compréhension rapide de ce à quoi sert le rôle, et dans quelle mesure ce qu'il produit est nécessaire au cercle pour bien fonctionner. Cette deuxième partie est particulièrement importante si l'on souhaite générer de l'engagement en donnant du sens aux différentes activités.
  > Voir comment rédiger une bonne raison d'être
• Des attendus, qui définissent ce que l'on attend comme production de ce rôle. Pour faire une analogie mécanique, le cercle se décrit comme une boîte noir: on n'essaie pas de définir comment cela fonctionne à l'intérieur, quels en sont les rouages, mais bien ce que l'on attend à la sortie comme produit final.
  > Voir comment rédiger des attendus
• Un ou plusieurs domaines d'autorités, qui définissent dans quels domaines le cercle peut prendre ses propres décisions sans en référer au reste de l'organisation. Cette mécanique est particulièrement importante en gouvernance partagée: elle permet de d'accélérer la prise de décision en s'appuyant sur la délégation et la distribution d'autorité.
  > Voir comment rédiger des domaines d'autorité

Ces éléments sont définis dans le cercle par tous les autres rôles et cercles spécifiquent qui le composent. Pour prendre un exemple biologique, c'est l'organisme entier qui décide de la fonction de ses organes. Si le coeur, par exemple, souhaitait changer de raison d'être ou modifier ses attendus, il ne pourrait pas le faire sans s'assurer que cela est ok avec les poumons, l'estomac ou le cerveau.

Un rôle est dynamisé par une ou plusieurs personnes. Dans OMO, il y a toujours une personne dite "en charge", qui a la tâche de représenter ce rôle dans les réunions. Il peut y avoir d'autres membres qui contribuent à son fonctionnement. Dans ce cas, on essaiera de différencier les contribution en attribuant des focus, c'est à dire en décrivant aussi bien que possible les différentes activités.

Par exemple, avant que le rôle [communication] ne se transforme en un cercle [communication], il pourrait avoir été dynamisé par deux personnes: Paul, en charge, avec un focus Site Internet, et Josiane avec un focus Réseaux Sociaux.

Le mode design est une interface particulière qui permet de facilement poser les bases d'une structure en cercles et rôles, appelée également holarchie. Pour découvrir quels en sont les fonctionnalités, vous pouvez visionner cette vidéo:

Ce mode est utilisé principalement lors de la création d'une organisation, mais il peut également être utile lors d'une grosse réorganisation impactant plusieurs cercles, ou lors de la création d'un nouveau cercle.

Il offre une représentation visuelle de la structure, et des boutons clairements accessibles permettant de modifier, ajouter, supprimer, déplacer des cercles et des rôles.

L'accessibilité du mode design est cadrée par des règles qui peuvent être modifiées au niveau de l'organisation et/ou des cercles eux-même.

L'accessibilité du mode design peut être paramétré pour chaque organisation. Voici la description du paramétrage par défaut:

• Le mode design est accessible pour un cercle tant qu'aucune réunion n'a été convoquée. Dès qu'une réunion a eu lieu entre membres d'un cercle, on considère que le pouvoir de modification a été transmis à l'équipe qui est alors active, et les futurs modifications sont alors à proposer en réunion de réorganisation.
• Le mode design est accessible par défaut au lien pilotage du cercle et à son rôle mémoire, de même qu'aux membres ayant le statut de coach ou encore le 1er lien du cercle d'ancrage.

Cependant, tous ces paramètres peuvent être modifiés dans l'interface de paramétrage de l'organisation, à la rubrique 04:

• Activation du mode design:
  • Toujours : Le mode design est continuellement accessible, indépendamment des membres et des réunions menées. S'il n'est pas recommandé de définir ce mode en permanence, il peut être utile de l'activer lors d'une grosse réorganisation. Ce paramètre peut être défini au niveau de l'organisation, mais aussi de chaque cercle s'il n'a pas été verrouillé.
  • Tant que personne n'a rejoint le cercle : Le mode design est accessible tant que l'équipe n'a pas été constituée. Le lien pilotage aura donc le champ libre pour poser la structure tant qu'il n'aura pas attribué les rôles à d'autres personnes.
  • Tant qu'aucune réunion n'a été convoquée : Tant que les membres du cercle n'ont pas commencé à se réunir, le mode design est activé. Cela permet, si nécessaire, d'attribuer les rôles en mode design, et de continuer à faire évoluer la structure même lorsque des rôles ont été affectés, par exemple lorsque OMO est utilisé uniquement pour visualiser la structure.
  • Jamais : Le mode design n'est pas accessible, pour un cercle ou pour l'organisation dans son ensemble selon où le paramètre est défini.
• Qui peut activer le mode design ?
  • Tous les membres de l'organisation : Accessible à tous et toutes. Utile lors d'un exercice collectif ou d'une création collective de la structure de base. A ne pas utiliser en dehors de ces situations spécifiques.
  • Tous les membres du cercle : Pour tout-e-s celles et ceux qui ont été affectés au cercle. Utile lors d'une phase de lancement d'un nouveau cercle, pour permettre à chacun de définir ses propres rôles s'ils sont connus ou s'ils ont fait l'objet d'un processus créatif collectif hors de OMO.
  • Le rôle mémoire et le lien pilotage : Limiter l'accès à ces deux rôles structurels, en charge de garder le cadre du cercle.
  • Le lien pilotage uniquement : Comme son nom l'indique, uniquement ce rôle.
  • Personne : Aucun membre du cercle. Les deux options suivantes donnent des accès au lien pilotage de l'ancrage et aux coachs.
• Les coachs peuvent-ils modifier le design ? : Si oui, toutes les personnes avec le statut de coach peuvent agir sur le design, à condition que celui-ci soit activé (option 1).
• Le lien pilotage de l'ancrage peut-il modifier le design ? : Si oui, il lui est possible d'agir à tous les niveaux de l'organisation, tant que le mode design est actif (option 1).

D'une façon générale, la modification d'une structure doit se faire au niveau de chaque cercle, par les membres qui en font partie et lors de réunion de réorganisation. Le mode design est donc un outil à utiliser de façon exceptionnelle dans le cadre d'un fonctionnement en gouvernance partagée.

L'accès au mode design se fait par deux moyens:

• Lorsqu'il est actif au sein d'un cercle, c'est à dire que les conditions sont réunies pour son activation ET que j'ai les droits nécessaires, un bouton apparaît sur la partie gauche de l'écran, en dessous du nom du cercle ou du rôle. En cliquant sur ce lien, une nouvelle fenêtre s'ouvre avec l'interface de design, avec un focus mis directement sur l'élément source (le rôle ou le cercle). Par la suite, il est possible de naviguer à différents endroits, et l'affichage reflètera l'accessibilité de chaque éléments (cercles et rôles).
• Il est possible d'y accéder également directement à l'aide d'un lien: https://openmyorganization.org/design.php?org=, en ajoutant le numéro de l'organisation. Cette méthode est à réserver lorsqu'on souhaite envoyer un lien à des personnes pour travailler sur une organisation en construction.

Bien entendu, l'accès au mode design est réservé aux membres d'une organisation, donc il est nécessaire de s'identifier pour accéder à cette page. Les possibilités sont alors limitées selon le paramétrage de l'organisation et de ses cercles.

Contexte:

Ce formulaire est accessible en réunion de réorganisation, lorsqu'on rédige une proposition Hors Réorg ou que l'on est en mode design.

Description des champs à disposition:

Nom:

Nom du rôle, selon la description qui en est donnée dans la FAQ "Qu'est-ce qu'un rôle"

Raison d'être:

Raison d'être du rôle, qui exprime pourquoi ce rôle existe et qu'est-ce qu'il fait. Vous trouverez plus d'informations dans les FAQ "Qu'est-ce qu'un rôle" et "Comment rédiger une bonne raison d'être"

Groupe:

Le groupe permet, comme son nom l'indique, de regrouper des rôles ayant des fonctions connexes, sans pour autant devoir créer un cercle. Dans OMO, un groupe est représenté par un traitillé. Le groupe est défini uniquement par son nom et ne possède pas d'espace spécifique projets, indicateurs, etc...

Pour créer un nouveau groupe, il suffit d'écrire un texte libre dans le champ. Pour utiliser un groupe existant, la petite flèche sur la droite affiche la liste des groupes déjà définis.

Redevabilités (ou attendus selon les modèles de gouvernance):

On peut ajouter autant de redevabilités que nécessaire en cliquant sur le bouton "Ajouter". Sur chaque ligne, il est possible de rédiger une redevabilité sous la forme d'une phrase commençant généralement par un verbe: "Relever le courrier chaque matin et le distribuer à qui de droit".

Lors de la modification d'un rôle, il est possible de supprimer une redevabilité existante à l'aide de la croix.

Domaines (ou domaines d'autorité selon les modèles):

Les domaines d'autorité fonctionnent de la même manière que les redevabilités (voir ci-dessus).

Contexte:

Ce formulaire est accessible en réunion de réorganisation, lorsqu'on rédige une proposition Hors Réorg ou que l'on est en mode design.

Description des champs à disposition:

Nom:

Nom du rôle, selon la description qui en est donnée dans la FAQ "Qu'est-ce qu'un rôle"

Raison d'être:

Raison d'être du rôle, qui exprime pourquoi ce rôle existe et qu'est-ce qu'il fait. Vous trouverez plus d'informations dans les FAQ "Qu'est-ce qu'un rôle" et "Comment rédiger une bonne raison d'être"

Groupe:

Le groupe permet, comme son nom l'indique, de regrouper des rôles ayant des fonctions connexes, sans pour autant devoir créer un cercle. Dans OMO, un groupe est représenté par un traitillé. Le groupe est défini uniquement par son nom et ne possède pas d'espace spécifique projets, indicateurs, etc...

Pour créer un nouveau groupe, il suffit d'écrire un texte libre dans le champ. Pour utiliser un groupe existant, la petite flèche sur la droite affiche la liste des groupes déjà définis.

Redevabilités (ou attendus selon les modèles de gouvernance):

On peut ajouter autant de redevabilités que nécessaire en cliquant sur le bouton "Ajouter". Sur chaque ligne, il est possible de rédiger une redevabilité sous la forme d'une phrase commençant généralement par un verbe: "Relever le courrier chaque matin et le distribuer à qui de droit".

Lors de la modification d'un rôle, il est possible de supprimer une redevabilité existante à l'aide de la croix.

Domaines (ou domaines d'autorité selon les modèles):

Les domaines d'autorité fonctionnent de la même manière que les redevabilités (voir ci-dessus).

Appelé également 2nd lien ou Circle Rep (Sociocratie, Holacracy), ce rôle permet d'assurer une communication allant des cercles spécifiques vers les cercles englobants.

Comme rôle structurel, il est généralement défini de façon constitutionnelle et possède la même raison d'être, les mêmes attendus et les mêmes domaines d'autorité dans toute l'organisation. Dans le Modèle Z, il est défini ainsi:

En Holacracy, il est défini de façon presque identique. Là aussi, vous retrouvez sa description dans la constitution (en anglais).

Ce rôle siège dans les réunions de deux cercles: dans les réunions du cercle auquel il appartient, et dans les réunions du cercle englobant.

Lors des réunions de son cercle, la personne en charge de ce rôle est invitée à capter quelles sont les tensions qui ne peuvent pas être traitées ou résolues dans le cadre des autorités du cercle, de comprendre au mieux la problématique et de s'engager à porter la demande dans le cercle englobant.
Si cela dépasse ses compétences, il peut inviter la ou les personnes nécessaires pour expliquer la problématique au sein du cercle englobant.

Dans la réunion du cercle englobant, la personne en charge de ce rôle va amener la demande à l'ordre du jour et négocier avec le groupe les actions ou projets à mener pour tenter de répondre à cette problématique. Lorsqu'on parle de négociation, c'est parce qu'il ne s'agit pas d'arriver avec une exigence rigide, mais bien avec une problématique, une demande et l'intention de s'appuyer sur l'intelligence collective qui permette de trouver une solution, ou tout au moins un premier pas, qui tienne compte des besoins de chacun.
Dans les modèles de gouvernance constitutionnelle principaux (Holacracy, gouvernance cellulaire, Modèle Z), le rôle représentation est un membre à part entière du cercle englobant, qui participe pleinement aux prises de décisions lorsque celle-ci sont collectives. Notamment ces dernières impactent sur la structure ou la définition de son cercle.

La mécanique de double représentation (lien pilotage et lien représentation) permet de soulager le manager classique en scindant sa responsabilité de circulation de l'information entre deux rôles: comme lien pilotage, il peut se concentrer sur la communication descendante, en portant les besoins de l'organisation dans les équipes, alors que le lien représentation se concentre sur les besoins des équipes pour venir demander à la structure les modifications nécessaires pour que son cercle puisse oeuvrer avec fluidité à la réalisation de sa raison d'être.

Comme représentant d'un cercle et de son équipe, il est important que la légitimité de la personne en charge de ce rôle soit reconnue par tous et toutes au sein du cercle. C'est pourquoi il est recommandé de l'élire selon le procédé d'élection sans candidat-e.
Dans une élection sans candidat-e, on défini généralement une durée de mandat, durée à l'issue de laquelle on procédera à une nouvelle élection. Ceci afin de ne pas oublier petit à petit pourquoi c'est cette personne qui a été choisie.

Les rôles structurels se différencient des rôles opérationnels dans le sens où leur activité consiste à tenir le cadre de la gouvernance et de maintenir la structure organisationnelle, contrairement aux rôle opérationnels qui eux s'appliquent à mener les actions concrètes nécessaires à la réalisation de la mission de l'organisation.

Dans les modèles de gouvernance constitutionnelle principaux (Holacracy, Gouvernance Cellulaire, Modèle Z), les rôles structurels de base sont au nombre de quatre. Il est cependant envisageable d'en ajouter d'autres.
Ainsi, le Modèle Z rajoute le rôle source, rôle en charge de rester connecté à l'intention initiale de la création de l'organisation, pour maintenir une certaine continuité, que ce soit dans les activités, les valeurs ou les objectifs.

Les quatre rôles de base sont présents dans chaque cercle, bien qu'énergétisé à chaque fois par des personnes différentes:

• Le lien pilotage
• Le lien représentation
• Le rôle facilitation
• Le rôle mémoire

Comme tout rôles, ils sont définis à chaque fois par une raison d'être, des attendus et des domaines d'autorité. Ces éléments sont communs à toute les instances de ces rôles dans l'organisation.

Comme rôle de "gardiens", ils sont attentifs à préserver des aspects spécifiques de l'organisation:

• Les liens pilotage s'assurent que les activités des équipes soient en adéquation avec la raison d'être (de l'organisation et du cercle dont ils sont en charge), les valeurs et les différentes stratégies posées par les cercles.
  Ils s'assurent également que chaque membre soit au meilleur endroit, que ce soit pour l'organisation ou pour la personne, en permettant à chacun-e de valoriser au mieux ses compétences et suivre ses aspirations.
• Le lien représentation s'assure que les cercles (et les équipes qui les composent) ne soient pas limités dans la réalisation de leur raison d'être par la structures et les autres cercles. Il est en charge de porter les demandes de cercles spécifiques à d'autres niveaux, le plus souvant au cercle englobant.
• Le rôle facilitation est le gardien de l'esprit collaboratif lors des réunions. En s'assurant de faire respecter les processus établi lors des rencontres, il permet à chacun-e de se faire entendre et d'obtenir des solutions à ses problèmes.
• Le rôle mémoire est le gardien de la connaissance. En s'assurant que les informations importantes sont enregistrées, classées et accessibles, il permet à chacun-e d'accéder aux informations les plus actuelles.
  Il s'assure également du respect des règles communes ou constitutionnelles, se permettant de les rappeler aussi souvant que nécessaire.